Caso Pablosky

Análisis DAFO

FORTALEZAS	DEBILIDADES
Marca líder en el segmento de calzado infantil en España       Amplia gama de productos, variedad de colores y tallas.          Más de 40 años de experiencia.          Le da gran importancia al I+D.            Está presente en 30 países y ello supone una fortaleza para hacer frente a crisis de consumo interno.	No se ha podido adaptar a  mercados como Reino Unido o Japón.          Escasa presencia en los grandes mercados europeos (Francia, Alemania o Reino Unido)        No tiene venta online en su web.         No se han aprovechado todas las posibilidades que le ofrece el marketing digital y la comunicación en redes sociales.
OPORTUNIDADES	AMENAZAS
El zapato colegial (colegios privados) puede ser una buena oportunidad en aquellos países en los que los niños de las clases acomodadas acuden a este tipo de colegios (América Latina).          Incremento del precio en más de un 50% en países donde no existe una clase media, aprovechando la buena imagen de su marca que le permite posicionarse en el segmento alto en países como Emiratos Árabes o Kazajistán.         Depreciación del euro frente al dólar, permite ajustar sus precios para hacerlos más competitivos y ganar así más competitividad  frente a zapatos fabricados en China o Brasil.	Nike y Adidas constituyen una amenaza en el calzado deportivo que cada vez tiene mayor uso diario.       Venta online de marcas reconocidas (Geox, Pretty Balerines) en portales como Amazon.        Crisis del consumo en España.         Descenso de la natalidad.

Selección de mercados exteriores.

Criterios de selección	Países con alto crecimiento del PIB Que aprecien la calidad y los colores de los productos. Donde no haya fuertes competidores en el sector del calzado infantil. Que utilicen el dólar, ya que se encuentra apreciado frente al euro
Mercados objetivos	En América Latina (Colombia, Perú y Chile) y en Hong Kong

Formas de entrada al mercado.

Exportación directa	Venta directa al grupo Landmark en países árabes
Exportación indirecta	Mediante agentes exclusivos en Italia y distribuidores exclusivos en Rusia y México
Acuerdos de cooperación	Realiza acuerdos de cooperación por medio de la Franquicia y le ha llevado a abrir tiendas en Israel y en Chipre
Implantación

Marketing-Mix Internacional

Política de Producto	Calzados con gran variedad de colores y tallas y de alta calidad. Series: mocasines, sandalias, bailarinas, colegiales, deportivos, comunión y fiesta.
Política de Precios	Depende del posicionamiento en cada mercado que quiera alcanzar la empresa. En España el precio gira en torno a los 40 euros, en Emiratos Árabes hasta un 50% más caros (debido a la falta de clase media, y a querer posicionarse en la clase alta) y en Francia un 20% más caros que en España (debido a  que hay más poder adquisitivo)
Política de distribución	Grandes almacenes, zapaterías multimarca, zapaterías de niño y tiendas de ropa de niño.
Política de comunicación	Anuncios en revistas(Hola, Vogue niños, Pronto) Asistencia a Ferias: Micam (Milán) y GDS (Düsseldorf) Publicidad exterior en vallas. Hace hincapié en el “Made in Spain” para reforzar la magen de marca.

Objetivos y Presupuesto

OBJETIVOS	45% de las exportaciones en relación a las ventas totales. 18% de margen comercial en las exportaciones.
PRESUPUESTOS	Ventas totales = 35,500,000 Ventas exportación= 15,975,000 Margen comercial (18% 15,975,000)= 2,875,500 -Descuentos (5% 15,975,000)= 7,987,500 -Comisiones (7% del 30% de 15,975,000)=3,354,750 -Gastos de viaje internacional= 35,000 -Gastos de Comunicación internacional= 130,000 Beneficio de exportación=  1,166,250

Caso Pablosky

Análisis de la situación
Fortalezas Está presente en más de 3.000 puntos de venta de cerca de 30 países. Que la frase Made in Spain figure en todos sus zapatos	Debilidades Escasa presencia en grandes mercados europeos como Francia, Alemania y Reino Unido. Marcas competidoras como Geox, Pretty Ballarines tienen venta online en Amazon.
Amenazas Creciente presencia internacional de zapatos de niño fabricados en China y Brasil. Marcas conocidas como Nike y Adidas ya que numerosos niños utilizan este calzado a diario.	Oportunidades Producir zapatos colegiales en países de América Latina. Crear zapatos para clase media en países como Emiratos Árabes o Kazajistán. Abrir mercado en Asia. Cambio de moneda de euro a dólar.

Selección de mercados exteriores
Criterios de selección	1.      Países que ofrezcan unas buenas tasas de crecimiento del PIB 2.      Países en los que no haya una competencia fuerte en el segmento medio-alto de calzado infantil 3.      Países que aprecien los diseños y colores vivos de sus zapatos
Mercados Objetivo	1.      Países de América Latina: Colombia, Perú y Chile 2.      Países de Asia: Hong Kong

Forma de entrada al mercado
Exportación directa	La empresa se encarga del contacto con los clientes en el extranjero y de toda la logística y tramitología de la operación. En países como Arabia Saudí, Emiratos Árabes y Kuwait.
Exportación indirecta	Es la exportación llevada a cabo mediante intermediarios independientes que se hacen cargo de todos los tramites. Este es el caso de Pablosky en Italia, Rusia y México.
Acuerdos cooperación	Entrada en otro país mediante licencias, concesiones o franquicias. En países como Israel y Chipre.
Implantación	Entrada mediante implantación de filiales de producción, mediante inversión directa, empresas mixtas, contrataciones.

Marketing-Mix Internacional
Política de Producto	Tiene unas características principales y tiene que seguirla en todas sus líneas que son piel exterior, protector de punteras y contrafuerte para los talones, plantilla secante y con acción antibacteriana, piso de goma flexible y antideslizante y forro inTech de microfibra ultra absorbente
Política de Precios	Esta dirigido a clase media que está dispuesta a pagar 40€. En países como Emiratos Árabes o Kazajistán el precio es un 50% más elevado y en países como Francia y Alemania un 20%.
Política de Distribución	La venta se realiza en grandes almacenes, zapaterías multimarca, zapaterías de niños y tiendas de ropa de niños.
Política de Comunicación	Basa sus campañas de marketing en dos pilares emocional y otro más orientado a las características del producto. La publicidad se hace mediante anuncio en revistas, asistencia a ferias y publicidad exterior en vallas.

Objetivos y presupuestos
Objetivos	-        Alcanzar una cifra total de exportación del 46% sobre el total de ventas del último año, que ha sido de 35,5 millones de euros. -        Obtener un margen comercial medio del 18% sobre el total de exportaciones.
Presupuesto (en euros)	Ventas totales---------------------- 35.500.000€ Ventas de exportación------------15.975.000€ Margen comercial----------------2.875.000€ -        Descuentos-----------798.750€ -        Comisiones------------335.475€ -        Gastos de viajes internacionales------130.000€ -        Gastos comunicación internacional—35.000€ BENEFICIO EXPORTACION--1.576.275€

(35.500.000*45%)=15.975.000

(15.975.000*18%)=2.875.000

(15.975.000*5%)=798.750

(15.975.000*7%)=335.475

Isabel Martínez Peláez

Caso Mercadona: Dorina Meresz, Isabel Martinez y Ana Polo

1.       ¿Debe la empresa continuar su expansión en España hasta tener una presencia mayoritaria en todas las regiones, o bien, iniciar la expansión internacional implantándose en algún país de la Unión Europea?

Alternativa A: Continuar su expansión en España.

Alternativa B: Iniciar su expansión en algún país de la Unión Europea.

Mercadona ya ha crecido todo lo que podía crecer en España, ha llegado a casi todas las provincias. Según los expertos, se trata de un mercado ya muy maduro, en el que, salvo casos muy aislados en algunas Comunidades Autónomas, como el País Vasco o Navarra, apenas tiene ya mucho más potencial de crecimiento.

Por tanto en nuestra opinión la alternativa más acertada seria la B, iniciar su expansión en algún país de la Unión Europea, ya que la cultura de países como Francia e Italia es muy similar a la nuestra y en estos países hay escasez de supermercados de alta calidad y precio bajo.

2.       En el caso de una expansión internacional, ¿es preferible elegir como primer mercado objetivo Francia o Italia?

Alternativa A: Francia.

Alternativa B: Italia

Pensamos que es preferible comenzar en Italia ya que en Francia hay más competidores potentes: Carrefour, Auchan (Alcampo), Franprix, Monoprix, E-Leclerc... 

Italia sería un buen sitio donde expandirse, las cadenas de supermercados locales no tienen gran tamaño y además los precios son altísimos, no hay tantos competidores.

3.       Para el suministro de los productos con marca propia en el país de implantación, ¿es preferible acudir a proveedores locales o suministrarse a través de los interproveedores que tiene en España?

Alternativa A: Suministrarse a través de proveedores locales.

Alternativa B: Suministrarse a través de los interproveedores españoles.

Los primeros años de implantación pensamos que es preferible suministrarse mediante proveedores locales para hacerse un hueco en el sector, una vez asentado el negocio podrían introducirse productos a través de los interproveedores españoles aportando así mayor variedad en los supermercados.

Caso Lladró

Preguntas y respuestas a base del caso Lladró

1. Identificar 7 estrategias de marketing internacional de Lladró que hayan contribuido al éxito en su proceso de expansión internacional.

1.     Estrategia de productos: Elegir y producir los productos adecuados.

2.     Estrategia de adaptación: Adaptación de productos en función con países/culturas.

3.     Estrategia de precio: Política de homogenización de sus precios mundialmente.

4.     Estrategia de promociones: Hacer conocer la marca y los productos.

5.     Estrategia de posicionamiento: El puesto en el que la empresa quiere colocarse en la mente de sus consumidores.

6.     Estrategia de distribución: Elección de canales hasta llegar al consumidor.

7.     Estrategia de crecimiento: Plan de expansión a nuevos mercados.

2. Considera adecuada la diversificación de producto llevada a cabo por Lladró hacia el sector de la marroquinería (maletas y bolsos de piel) y complementos de vestir (corbatas, cinturones) ? Justificar la respuesta en base a criterios de público objetivo, canal de distribución, competencia, etc.

• El público objetivo son las mujeres entre 30 y 55 años que seguramente están interesados en comprar accesorios de piel que sean de su marca preferida y ya conocida por su excelente reconocimiento de calidad y prestigio.
• Por la aparición de las maletas y bolsos ya no solo podrán mostrar sus colecciones en casa como en el caso de las porcelanas, sino incluso en eventos sociales.
• Se puede decir que en general las mujeres compran ropa y complementos de vestir para sus maridos, así que sus corbatas y cinturones ya tienen un mercado: los maridos de las clientas actuales.
• En el caso del canal de distribución es un poco más complicado que en el caso de las porcelanas, ya que la fase de fabricación del producto no está en manos de Lladró, pero con la experiencia de la empresa eso no puede causar ningún obstáculo que no puedan superar.
• La competencia en este sector es mucho más grande si lo consideramos igual a los otros negocios de marroquinería y complementos. Pero gracias al prestigio que Lladró ya ha obtenido, puede encontrar las cualidades adecuadas para diferenciarse de los otros.

3. Por qué en Japón los precios de las figuras de Lladró son significativamente más altos que en el resto de países? Justificar la respuesta con al menos tres argumentos.

• Porque es uno de sus mercados más significativos, con mucha demanda y necesitan un ajuste propio a las expectativas japonesas que aumentaron los precios de elaboración.
• Por ser uno de los mercados con más importancia, pueden vender sus productos a un mayor precio sin que la demanda baje.
• Posiblemente por importes/aduanas u por otros diferentes aspectos legales la venta de los productos españoles es elevado, y para obtener el beneficio, necesitan elevar sus precios.